導語：
十一年前的機緣，花軍正坐在準備拆遷的中介門店里，將寫滿房源信息的黑板就斜靠在自己腳邊，讓不遠處匆忙、嘈雜的人群很快意識到了花軍與這家中介門店的存在。
結果，本是受人之托來看管門店財物的花軍，被十幾天來絡繹不絕的上門客戶硬生生逼成了“房中介”，一次無心之舉讓花軍收獲了代表著“認可”與“報酬”的有效成交、以及長達十一年的房產中介職業生涯。
主持人｜楊懷亮
嘉賓｜花 軍
編輯｜楊懷亮
設計｜陳 菲
長久以來，房產中介行業一直陷入劣幣驅逐良幣、內部惡性競爭的怪圈，但這一現象又過于普遍，以至于無論是從業者還是消費者都習慣了這種現象。深耕中介行業十一年的花軍早已看破行業怪圈現象背后的利益邏輯：傳統中介門店的“房本位”價值觀。對于房產經紀人而言，如果想獲得理想的業績，有兩個關鍵因素“房源、客源”。而獲取客源最有效的途徑莫過于通過電銷、招貼、廣告等方式展現優質房源，所以在收益分配上，誰有優質房源，誰就可以拉來客戶，誰就能賺到錢。在這種價值觀下，房產經紀人更趨向于將房源資料緊緊攥在自己手里，認為只要自己做了“房源”的主人，就可以旱澇保收。而評判中介經紀人優劣的標準也成了誰能拉到客戶、誰能抓住更多房源。這導致中介行業對房產經紀人的服務標準、人員素質沒有任何要求，想要做好客戶服務的中介經紀人反而不如“有手段”的經紀人吃得開，這種行業失衡導致新人缺乏生存空間的同時，也讓被隨意騷擾的客戶失去對中介群體的耐心與新人，形成了”雙輸“的局面。但這個問題不能簡單歸咎于經紀人，在花軍看來，很多經紀人并非沒有服務意識，但迫于生活壓力與業績壓力，人們本能會選擇”捷徑“。打破這一惡性循環還是要靠中介門店發揮自身的影響力，為門店團隊設立通行的服務標準、激勵機制，引導經紀人與客戶形成良性互動。“用系統管事，用規則管人”，這句話常被花軍用來評價自家萬豪地產的“合伙制”管理模式。而萬豪地產的合伙制管理，意在從”價值觀“和”系統管理“兩個方面解決前文提到的行業問題。價值觀——強調經紀人”服務“價值，塑造ACN合作網絡“中介傭金是客戶對經紀人服務的認可，也是中介價值的體現”，采訪中花軍認為中介經紀人未來必將回歸”服務角色“，只有通過客戶服務體現自身價值，才能繼續在二手房市場保持自身競爭力。但缺乏執行策略的價值觀只是無意義的口號，前文也提到無法解決中介經紀人的業績收入壓力，客戶服務無從說起。為了解決經紀人收入問題，花軍所實行的“合伙制”管理模式選擇通過管理系統為門店打造ACN合作網絡，在遵循房源信息充分共享的原則下，萬豪地產旗下經紀人可以以不同角色參與到同一筆一交易并從中分傭，這極大提高了門店經紀人的收入。例如二手房交易流程中，涉及到房源錄入人、房源維護人（實勘）、客戶委托人、鑰匙開發人、客源帶看人等等細化角色，過去這些事情往往是由業績歸屬經紀人從頭跟到尾，容錯率低周期長；而在ACN合作網絡的作用下，萬豪地產旗下經紀人不僅可以找到自己的閃光點，還能通過任意一個環節的貢獻獲得分傭收益。
“購房客戶聯系到任何一位萬豪地產的經紀人，都可以瀏覽到全門店的房源；而業主把房源委托給任何一位萬豪地產的經紀人，就是委托給全門店的經紀人”花軍對于ACN合作網絡在具體業務中的落實效果總結道，“這種合作體系不僅能發揮出經紀人服務角色的價值，也能避免團隊內部惡性競爭；為擅長挖掘客源的資深經紀人省去很多不必要的麻煩，也為新人留出了生存空間。”自實行ACN合作網絡以來，萬豪地產將ACN合作網絡的優勢充分的體現了出來，但這種涉及分傭比例與業績的管理體系早已出現，為什么其他門店沒有采用？那是因為優秀的分傭管理體系同樣同樣存在顯著的問題：如何保證合作網絡在團隊中的公信力？系統管理——分傭角色數據化，人工輸入”數據“系統輸出”結果“對于解決ACN合作網絡的公信力問題，花軍一直和團隊強調三個”信任“：信任合作可以為自己帶來更多收益；信任伙伴是誠信、友善的合作伙伴；信任門店管理系統規則的公平公正、違者必究。為了維護ACN合作網絡的公信力，很多中介門店會設立審核人員，用于解決爭議問題，；而在萬豪地產扮演這一角色的便是門店管理系統：通過門店管理系統，一筆二手房交易中各角色的分傭比例公開透明，只需將合同資料與實收金額輸入系統，系統就會自動輸出分傭結果，萬無一失。而在分傭角色的確立上，通過萬豪門店管理系統同樣有跡可循——打開系統房、客源跟進記錄便能一目了然。
門店管理系統也是萬豪地產日常辦公必不可少的業務工具誰是第一個錄入房源的人、誰是第一個錄入客源的人、誰是負責實勘房源的人，系統記錄了每一個人的業務行為，真正意義上保障了ACN合作網絡的體現。“有了可靠的分傭機制，在我的門店里，你可以發揮自己最擅長的能力，不用被一些瑣碎的事情拉慢進度，因為有強有力的門店管理系統作為后盾”花軍同樣認為這是萬豪地產用系統管事，用規矩管人的最佳體現。如果說門店管理模式的優劣過去是”如人飲水，冷暖自知“，那么這次疫情中各家中介企業的業績表現，便是對管理模式的最佳反饋。早在2020年3月1日，在致電花軍的調查采訪中我們了解到，萬豪地產與其他中介門店一樣，正通過線上協作辦公與值班制的模式維持門店業務運轉，苦于尋求業務渠道、保障門店業績。而到了4月份跟進采訪時，萬豪地產已經憑借管理制度優勢開始正常開單，甚至推出了相應的線上獲客活動，這讓梵友專訪團隊進一步認定萬豪地產的管理經驗是值得分享、學習的實戰經驗。疫情期間，如何保障人員復工是中介門店不得不面臨的問題，而萬豪地產因為房、客源資料都儲存在系統中，門店經紀人通過移動設備就可以隨時搜索、查看，所以并不影響正常的業務拓展與協作。在整個三月里，雖然花軍所在的門店每天只有1-2個人能來值班，但是正常的業務工作仍然有序開展，而花軍自己也敏銳嗅到線上渠道的業務潛力，引導團隊借助門店線上微站工具，開展線上獲客業務：
“通過社交渠道來咨詢的客戶非常多，這代表市場的需求還在，只是無法通過線下渠道與中介經紀人接觸”如今看來，花軍在疫情期間對中介市場形式的判斷非常準確，而靈活的合伙制管理模式也給予了團隊快速適應市場新趨勢的能力。在這場慘烈的市場淘汰賽中，萬豪地產用實力證明了自己管理模式的領先性與競爭力。在三月份嘗到甜頭的萬豪地產并沒有沾沾自喜，花軍及他的團隊決定乘勝追擊。因合作制管理的優勢，萬豪地產可以安排專人上門拍攝房源VR實景素材、視頻以及照片，而通過萬豪地產尋租的客戶可以通過手機快速了解千里之外的房源信息。進入四月全面復工以來，中介市場仍然存在客戶抵觸上門咨詢、帶看的問題，擁有門店微站線上看房平臺的萬豪地產便推出了相應的線上業務活動，有效縮短成交周期的同時也幫助門店經紀人與客戶避免了陌生接觸的風險：
如果客戶通過線上渠道完成租房交易，萬豪地產可以視情況減免客服方的中介服務費，并幫助身在外地無法返回的業主、轉租人通過傳真的形式簽署合同，保證租房客戶可以隨時簽署合同。這種線上化的業務模式，不僅幫助萬豪地產縮短了業務周期，更是自身專業服務的具體表現，很多疫情期間不方便租房、轉租的業主紛紛成了萬豪地產的忠實客戶，進一步擴大了萬豪地產在當地中介市場的影響力。“一家中介門店的成功，不光光是讓經紀人錢賺到了，關鍵是給了經紀人努力的方向和底氣”在采訪最后花軍對我們說，“萬豪地產如今借助門店管理系統打造了標準化的服務理念與方法，靠服務水平與品牌實力贏得了客戶的認可，這不僅讓我們團隊的經紀人利益最大化，也讓大家對自己的職業更有自豪感，不會像以前那樣干幾個月就想跳槽、轉行。”
在采訪前，花軍提醒我們”萬豪地產“是自己新注冊的品牌，一定要和之前的門店名稱區別開來，一開始只以為花軍是一位很有品牌觀念的店長。
而在完成專訪制作后我們發現，也許花軍真正想區別的是自己過去十一年看到的種種行業現象，用一個嶄新的門店形象、用先進的業務管理模式、用自己最飽滿的人生姿態，迎接屬于自己的職業“第二春”。
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